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工业品企业向消费品企业学习什么(2017年第6期)

编辑: 发布日期:2017-07-03
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编者按:本文发表于20167月的《工业周刊》。编辑劳伦?亚伯勒是马拉康(Marakon)企业董事,拥有15年的战略咨询经验,在客户洞察和以客户为中心的战略发展方面拥有丰富的专业常识。劳伦获得杜克大学的经济学学士学位和宾夕法尼亚大学沃顿商学院工商管理硕士学位。兰迪?德吉尔是马拉康企业董事,在帮助高层管理团队制定盈利性增长战略、加强业务部门和企业各级组织能力方面拥有近25年的经验。兰迪获得密歇根大学的电子工程学学士学位和宾夕法尼亚大学沃顿商学院的工商管理硕士学位。激烈的竞争和更多的客户复杂性,使得制造商越来越难以维持对竞争对手的差异化优势。本文以两个工业品企业为例,先容了工业品企业如何向消费品企业学习,将客户真正置于所有业务决策的中心,从而获得显著回报。

 

一、工业品企业向消费品企业学习什么

与工业品企业不同,消费品企业会以越来越精细的方式来了解他们的客户--他们是什么样的人?他们会购买什么?他们什么时候以及为什么更换品牌?是什么在吸引他们?他们的价值是多少?许多消费品企业正在通过市场细分来瞄准和吸引客户,从而赢得业务。

相比之下,B2B企业倾向于从产品和终端市场的角度来观察世界,对那些未充分开发的盈利点和盈利模式进行可行的客户洞察。然而,重新点燃那些增长缓慢的市场,是一个未被充分利用的巨大机遇。

1.变革案例:先行者将具有先发优势

日益激烈的现代商业竞争和日益复杂的消费者行为,使企业越来越难以维持与竞争对手的差异化优势。优质的产品或解决方案以及定期提供的增强功能不再是赢得和留住客户的秘诀。获得增长和创造客户“黏性”,需要企业重新认识其服务的对象(以及非目标客户)、客户的价值以及如何为客户带来比竞争对手更多的可量化的价值。除非B2B企业开始采用消费品企业的一些经过验证的方法,不仅仅停留在口头服务上,而是真正地以客户为中心,否则其竞争优势就会被风险侵蚀,造成经济状况恶化。

2.消费品企业的经验:更精细

很多B2B企业倾向于通过产品向前推进,也就是说,他们从自己已有(或可能拥有)的产品或解决方案开始,并结束于他们服务(或想要服务)的市场,以此确定增长重点和改进计划。

领先的消费品企业以及越来越多的银行、技术企业、医疗保健提供商,甚至一些工业产品和服务企业,通过重新定位他们的客户思维,在更高的利润率下实现了更高水平的增长。他们首先准确定义了高精细的细分(即数十个细分),然后选择他们希望赢得的目标客户细分群体,并创建报价和商业模式,在盈利模式下为这些目标客户服务。

B2C企业中观察到的关键推动因素有:

1)将客户置于所有业务模式决策的中心,如研发投资、运营配置和销售渠道等,而不仅仅局限于营销选择。

2)通过客户行为+态度+人口统计学+经济学差异推动客户细分,使数据更为精细。

3)将商业洞察和财务洞察关联起来(客户需求驱动和客户经济学)。 

4)消除因传统的功能和产品市场边界导致的孤岛。

3.从哪里开始:管理经济学、需求和行为

应用来自B2C的最佳实践并不需要工业品企业先破后立或者花费更长的时间,只须加入一些新功能即可以为工业品企业带来大量的绩效改进机会。根据大家的经验,要想转移对增长和利润的关注,可以从为企业工具包增加两个以客户为中心的功能开始。

1)为您全负荷的客户经济学提供一个新视角--客户关系的当前和潜在价值,包括您向他们销售的一切(或可能销售给他们),并了解利润率的驱动因素,包括价格、产品组合和服务成本等。

2)创建和利用精细的客户细分,不局限于可观察的特征(如大小、行业、部门、位置等),并根据可观察性+行为+需求+经济学的差异来识别和确定优先级。精细地考虑几十个细分,而不仅仅是个位数的细分。

将这两种工具一起使用,可以确定很多提高收入和增加利润的机会,并有助于建立跨组织边界行动的共识,以实现这些机会。

4.收益:B2B企业从构建这些功能中获得的收益

1)一系列激励自然增长的全新可行机会。

2)增加客户的黏性,使市场份额更加稳固。

3)促进非技术性的差异化,作为创新流程的补充。

4)明确重点,以更好地协调和实现稀缺资源的自然增长,如研发投入、渠道支撑、客户支撑和服务等。

结果=推动销量增长、价格实现和利润增长的新见解。

 

二、工业品企业如何使用以客户为中心的方法

1.农业设备工业品企业

解决品牌多元化和产品扩散问题:在之前的收购计划的驱动下,该企业在市场上推出了两个品牌。由于精确度不够高、高级客户细分(谷物农场、畜牧农场、干草和饲料农场等)不够多,这两个品牌的目标终端市场有较大的重叠,导致了产品扩散和代价高昂的产品重复,企业内部就存在着产品竞争。为此,该企业实施了一个包含180个区间(由作物、农场规模、采购行为和农民心理状态驱动)的新细分方案,以非常有针对性的方式,使每个品牌获得最大的利润空间并对其进行最佳定位。其结果是:明确定义了每个品牌的客户目标,设计了每个品牌中的产品组合,以及制定了降低成本和促进目标客户增长的市场战略。

加大研发投入:在考虑某个升级采棉机设备的大型研发项目时,该企业的管理层无法证明该投资的财务合理性。预计的采棉机销量无法抵消研发费用。但是,如果从顾客的角度来看,会导致不同的结果。采棉机推动了棉花农场对全套设备的品牌选择。拥有具备竞争力的采棉机意味着你不仅在该产品上领先,而且大大增加了你获得拖拉机、喷灌机、耕耘机、装载机和其他附属工具订单的机会。理解了客户经济和客户购买行为,就很容易证明可以升级该项投资。

2.铝制品的价值增加

瞄准有利可图的增长空间:与竞争对手不同的是,该企业除销售工程产品外,还进行了许多其他投资,包括新型合金产品、专业技术服务和训练有素的销售代表等。尽管进行了这些投资,企业仍面临着利润压力,增长也仅仅接近市场平均水平。通过了解客户盈利能力、客户需求、品牌转换行为的驱动和对不同报价的支付意愿等决定因素,管理层能够将客户群体进行细分。这一方法突显出一个20%的客户细分,他们为企业提供了可观的增长潜力,因为他们重视更高的服务水平和客制化解决方案,而且具有品牌忠诚度和较低的价格敏感度。这一细分市场也是其他细分市场利润的两倍,显然提供了一个重新调整市场投资以获取市场份额的机会。

根据支付意愿调整服务报价:精细的客户细分带来了几个显著的机会,从而能够更好地根据支?意愿调整服务成本。标签为“价值追求者”和“一切从简”的两个客户细分会频繁转投其他品牌,他们主要根据价格或便利性进行购买。将所有当前和潜在客户按照行为细分进行分类,就可以创建一个分层报价结构(即白银、黄金和白金),以便更好地匹配客户对产品/服务的支付意愿。然后,销售代表接受培训,为他们提供关于每个细分受众的人口统计、态度和行为信息,以及如何吸引客户的建议。这样做的结果使销售工作更有针对性,从而提高新客户的转换率,改善价格实现的效率,实现更高的利润率。

 

三、总结

要想成为真正以客户为中心、加速盈利增长的企业,B2B企业需要调整心态,利用新工具并开发新的客户洞察力:

现在大家来回答几个问题:

1)您的组织想要以客户为中心,但缺乏一个容易理解的可重复模型,来创建和使用客户洞察进行决策?

2)您是否很大程度上依赖收购来满足您的增长抱负,并努力推动超越市场平均水平的自然增长?

3)您是否遭受了超越客户价值和支付意愿的产品或特色扩散的问题?

4)您是否因为竞争对手能够更好地满足客户最重要的需求而导致了客户流失?

5)您是否依靠价格作为保留客户的主要杠杆?

如果您对以上的问题都给出了肯定的答案,那么您可能是将上述以客户为中心的功能构建到您工具包中的合适人选。

(孟昭青 编译)

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